2、每天给关键的管理团队成员发送一份客服报告，重点标出问题环节。

　　3、客服部门的经理每月应与下面的主管召开一次正式会议，讨论当月客服质量与趋势。

　　4、持续提供培训。

　　5、密切监控自动话务台，并随时确保客户按“0”键即可获得人工服务。

　　6、为所有关键任务设置最低绩效标准，要求客服人员至少达到这个标准。

　　7、客服人员服务顾客的态度最重要。

　　8、制定流程与体系，确保重复出现的问题更快、更好地得到解决。

　　一不小心，从“将军”到“奴隶”

　　张曦与宋楠是同时走进Z公司的策划部的。

　　想当初，刚过试用期，张曦的表现已经令上司刮目相看了。他策划的方案不但有创意而且缜密。当然，能拿出这样的方案，张曦也是付出了很多努力的，他不但参阅了很多优秀范文，还跑到很有经验的表哥家去讨教经验。表哥是知名企业的策划总监，经过他的一番指导，张曦的策划方案简直可以用近乎完美来形容了。就因为这份方案，张曦成了老板眼中的一匹“黑马”，再加张曦好几次加班都被老板撞了个正着，有一次，老板便拍着张曦的肩膀称赞道：“好好努力，公司等着你挑大梁呢！”谁都知道，这可是分量不轻的评价。

　　相比张曦，宋楠的表现就很一般了。虽然宋楠也很努力，但他的每一份策划方案，都要被打回去，改上个四五遍。老板对宋楠的评价是：“很努力很踏实，但是需要成长。”所以，当张曦成为老板眼中的红人不断赢得更多机会时，宋楠却还在慢慢摸索着前进着。

　　也正因此，不久后的一次新产品策划自然而然就落到了张曦肩上。然而，张曦花了很多心思上交的策划方案，几经修改却依然无法让老板满意，老板开始变得不耐烦，最后，不得不将宋楠调来做配合工作。没想到，看着宋楠的策划，老板却频频点头。虽然老板也指出了宋楠一些和张曦类似的错误，但是老板对宋楠的态度却要比对张曦的态度好得多。张曦的心里委屈，怪老板从一开始就不应该将这么重要的任务压在自己身上。

　　最终，张曦和宋楠合作完成了策划，可在工作会议上，点名得到表扬的却只有宋楠一人。老板说，宋楠进步很快，已经能独挡一面了。张曦听着心里很不是滋味，实际上，这次任务能完成，自己的贡献是比宋楠大的，至少也应该是平手。可老板为什么却只表扬宋楠而对自己置之不理呢？

　　而且从那以后，张曦发现老板对自己的态度大不如从前。前不久成立了一个项目小组，宋楠被指定为项目组组长，而自己却什么也没捞着。

　　面对天壤之别的变化，张曦心里越来越不是滋味，真是想不通，宋楠犯错误，得到的却是表扬和奖赏，可自己犯错误，得到的确是批评和冷漠。一时间，张曦连离职的心都有了。

　　莫被自己的优秀所伤

　　几乎所有的职场人都知道，在领导面前表现自己优秀，是稳固地位、得到重视的重要途径。殊不知，不恰当地表现优秀，有时会给自己带来很多麻烦。

　　通常，职场人的最初表现决定着领导对他们的期望。领导对其最初的印象和评价就像是标尺上的“零度”，在日后的工作中，领导会用这把主观的标尺去衡量员工，并希望员工能通过努力，不断超越“零度”，以满足企业所需。

　　那些最初表现优秀的员工，无疑会赢得领导的赏识和信任，同时，“标尺”的主观零度也会被定得比表现平平的员工要高，领导希望他们在日后有更优异的表现，做出更多的贡献。

　　在上面的案例中，领导之所以能对张曦委以重任，就与他最初优秀的表现有很大的关系。

　　毋庸置疑，一个被领导器重的员工，会赢得更多的机遇，但前提是这位员工的表现必须符合领导的期待，即达到或超越领导心中的“主观零度”。否则，很有可能会让自己在领导心目中的印象大打折扣。这是因为，在人们内心中，都希望带别人给我们的心理满足是递增的，而不是递减的。

　　张曦借助外力的支持，凭借一份精彩策划得到了领导赏识，然而，由于这并非是他的常态表现，结果导致领导对他的感觉呈“递减”状态。宋楠的最初表现不及张曦，老板对他的期望也低于张曦，这恰恰让他给自己的进步留下了足够空间，当他凭借努力取得进步时，老板对他的感觉便呈“递增”状态。“递减”和“递增”的对比，让老板对两人的评价有了强烈反差：张曦被认为是黔驴技穷，因此遭到冷遇；而宋楠被认为是具备潜力，因而得到重视。虽然工作表现不相上下，最终的结果却大不相同。

　　如此看来，与其不留余地地将自己打造成“当红股”，不如稳扎稳打地将自己打造成“潜力股”，为自己未来的发展赢得更广阔的空间。

　　修炼“潜力股”必经之路

　　学会恰当表现：对于职场人来说，展现自己“善于合作”“不怕吃苦”“积极上进”“认真负责”等内在素质，往往比刻意表现自己的出色能力更重要。企业用人，往往是看重员工的“明天”而并非“今天”。刻意表现才华，只会让领导对你建立高期待，这无异于给自己出难题。而表现内在素质，却容易让领导肯定你的为人，从而为自己未来的工作奠定基础。

　　积极潜沉：如果在一段时间内没有受到领导的关注，也不必过于心急，而是要学会积极潜沉。即静下心来熟悉公司的情况，提高自己的业务水平。同时，积极与周围同事建立良好关系。一个得到周围同事认同的人，往往也容易得到领导的重视。总之，积极潜沉是默默向上、蓄势待发的过程。

　　不忽视细节：不要因为领导没有找你谈话就懈怠，也不要因为没被委以重任就放松自己。实际上，考察你的眼睛随处可见，你只有注重细节，才能让别人由点及面地了解你。比如，接电话的时候，你是否面带微笑，装订资料时，是否细致小心……这些小细节，都在向人展示着你的素质。它可能会成为你机遇的跳板，也可能拖着你难以翻身。

　　在犯错误中流露素质：不要太惧怕犯错误，工作中犯一些错误是难免的。关键在于犯错之后，你所持的态度。及时认错，积极请教，避免类似错误再次发生，是你展现自己“可塑性”的良好时机。推脱的态度、一而再再而三地在一个地方跌倒，均会让人对你的印象打折扣，从而也会被扣上“没有潜力”的帽子。

　　用行动表现忠诚：没有领导愿意提拔重用对公司缺乏忠诚的员工。如果你的能力还不能让你脱颖而出，那就表现出对企业的忠诚和热爱吧，这同样是赢得老板信任的重要条件。

　　首先，你要对企业文化做深入的了解，在工作中体现企业文化。其次，要做到敬业并恪尽职守，即使对待艰苦的工作，也充满热情；最后要做到以公司为荣。这些行为，均会让你赢得老板的重视，被列入提拔的名单。

　　趣味测试：你是上司眼中的潜力股吗？

　　1.开工作会议时，假设可以自由选择位置，你会选择哪一个位置坐下？

　　A．上司对面的位置；

　　B．坐到同事中间，既不显眼也不被忽视的位置；

　　C．角落里或上司不容易注意的地方；

　　2.你如何看待上司让员工给自己提意见这件事？

　　A．每个人都有自我完善的需求；

　　B．上司不自信，担心员工对自己不满；

　　C．不过是虚伪地做个样子；

　　3.如果让你说出上司的优点，你能说出几条？

　　A．五条或五条以上；

　　B． 三条或三条以上；

　　C．两条或两条以下；

　　4.看着你上报的工作报告，上司皱了皱眉头，你认为他内心活动是什么？

　　A．在思考；

　　B．对报告不满；

　　C．不屑；

　　5.如果临时有一项重要而紧急的任务，你觉得上司会选择什么时间来通知你？

　　A．任何时间都有可能；

　　B．开早会的时候；

　　C．下班前；

　　6.部门要出游，采购的任务落到了你身上，你认为？

　　A．大家信任我；

　　B．因为我爱逛街；

　　C．觉得我轻闲，所以让我做杂事。

　　评分标准：A 5分 B 3分 C 1分

　　参考答案：

　　24~30分：恭喜你，你很容易成为上司眼中的潜力股。你容易得到上司的信赖，而这种信赖对你的进步又是一个促进。总之，照这样发展下去，你的职场生涯一片大好。

　　13~23分：经过努力，你可以成为上司眼中的潜力股。一个人的潜力是需要先自我挖掘然后被别人发现的。因此，增加自我的主动意识很关键，这将为你迎来更多的发展机会。

6~12分：也许是对工作的不满，抑或是消极的思维在作怪，总之，你在这份工作中的表现很差强人意。

    “别同我讲借口，这里没有任何借口”已经成为管理者的口头禅。但企业管理者抱怨最多的，依然是：“我的员工总是找借口。”

    找借口是为了别挨打

    小孩子考试成绩不好，往往会说：“不是我不努力学习，而是这次考试的题目比较偏。”人的任何行为都是趋利弊害的，也就是寻求欢乐而逃避痛苦。小孩子找借口，逃避的是挨打的痛苦。

    管理学中有个“大棒”理论。管理者对员工施以重压，并通过棒子或胡萝卜来进行惩罚或奖励。胡萝卜就是追求的利，大棒则是躲避的害。如果在“做我该做拿我该拿”的思想前提下，这显然是很好的方式。但人是复杂的，为达目的不择手段也不是什么新鲜事。这就有问题了。在“趋利弊害”的思想前提下，躲避棒子而争取胡萝卜就成了“找借口”的原动力。

    员工可能会犯错误，但有些错误他本也不想犯，如果管理者看到员工犯错上去就是一棒子，会让员工很受伤。其实棒子并不能解决问题，它只会让员工学会一件事情，就是躲避棒子打在自己身上——文过饰非。“订单没拿下是因为竞争对手的报价太低”、“生产任务没完成是因为有几个工人临时请了病假”，于是有了这些“因为……”。

    员工不是不能惩罚，但不能什么事情都惩罚，惩罚的越多，说明棒子越多，他为躲避棒子需要找借口的机会就越多。因此如果管理者经常听到借口，就应该检讨自己对员工的惩罚频率和力度，是否已经到了无以复加的地步，因为你的员工有太多棒子需要躲了。

    意识培养不是喊口号

    管理者提倡“没有任何借口”，是一种结果导向的管理思想，这符合企业追逐价值的使命。但如何让这种结果导向思想从管理者扩大到所有员工的行为意识，并最终形成企业文化是一件艰难的工作。

    “没有任何借口”的文化运动，仿佛一夜之间在全国发生。走进任何一家公司或办公室都会看到各种标语，仿佛大家都没有借口。但事实呢？借口还是哪个借口。

    其实口号对于意识培养只是一件看上去很美的事情。要真正实现意识的建立与提升需要的是巴浦洛夫在实验狗狗们的“哈拉子”定律，而不是“疯狗精神”。

    中国男子国家足球队主教练朱广沪在2005年上任之初曾说过：“上场就要像是吃了疯药一样。比技术？免了！比战术？差了！只有比疯狗的精神！你看他们会不会怕？”这就是著名的“疯狗精神”。口号喊了两年多，不仅没有在赛场上打出“疯狗相”，而且连十四年都没输过的泰国队都敢输。而一个好教练应该把追求“转换速度”等技术的要求贯彻到日常训练中，并不断重复这种要求。比如：进攻后回位的时间，进攻中一个人最多只能传几脚球。越简单的要求越容易执行，队员在比赛过程中，自然会照日常要求达到训练的结果。

    由此可见，如果管理者不希望听见借口，与其喊这口号那精神，不如把无形的文化落实到具体行为上。

    关公才可以耍大刀

    下属确实有些时候会耍些滑头，弄虚作假以欺骗管理者。但他之所以敢这么做，是因为在他眼中管理者有空子可钻。要想不被骗就要比骗子更“专业”。

    在世界化工行业，王永庆是一个传奇式人物。为了督促下属更努力的工作，王永庆采取了“午餐汇报”制度。王永庆每天中午都在公司里吃饭，用餐后便在会议室里召见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然与胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过关。

    这一管理模式后来被称为“压力管理”。但“压力管理”的“压力”来源不是硬性施加而是由环境影响出来的。这个“环境”就是王永庆对各项工作的熟悉和了解，这在宣示着“我很专业，不要来糊弄我”。下属如果工作做的不到位，当然是件很难堪的事情，因此也就不得不更加努力工作。

　　你是否常常每天花费一个小时来规划全天日程？每天为努力保持办公环境的整洁而备感压力……

　　从小到大，我们都在与混乱和无序作斗争，大多数人都在尽力追求整洁有序，为混乱的状态感到烦恼和痛苦。似乎只有紧张的日程表、严密的组织、整洁的环境才是成功人士的标签。

　　“混乱和无序可能是无害，甚至是有益的。一定的混乱却能让你更高效。”

在埃里克·亚伯拉罕森及戴维·弗里德曼合作的新著《完美的混乱》中，两位作者抛出了这样一个另类观点。的确，做到整洁和有序需要付出很高的代价。我们不妨从混乱的角度来重新审视被世人推崇的时间管理黄金法则。

　　1.聚焦 ——被坏习惯束缚

　　锁定目标并养成坚持不懈的习惯，有计划地实现目标。时间管理方法常提醒我们，要避免因那些令人分心或用处较小的事而耽误进度。但是，

　　◆如果在锁定一个目标并为之奋斗数年之后，发现自己所挑选的是一个错误的方向，那该怎么办？

　　◆你认为做有些事是浪费时间，但你如果没有做，没有去验证，你又怎么知道做那些事真的是浪费时间呢？

　　◆为什么那么多传奇的成功人士有着充满矛盾的经历、失败的开始以及绕了许多弯路的职业生涯？

　　毕业于牛津大学的实验心理学家本·弗莱彻通过调查发现，组织中压力的最普遍成因是管理者们近乎虐待的掌控，他们通常过于自大、严厉而且狭隘。弗莱彻发现：人们总是简单地习惯于每天按同样的方式做事，而这就意味着很可能被不好的习惯束缚住。换句话说，确认并坚持成为了解决问题的障碍。于是弗莱彻要求经理们先从日常生活中容易改变的习惯入手，如上班路线、午餐的食物、会议上的座次等任何可以带动行为方式改变的事。结果是惊人的：训练仅仅进行了几个星期，一些改掉了生活中坏习惯的经理们就发现自己对待下属的方式其实也是可以改变的。弗莱彻说，其原因在于人们很容易陷入所谓的“习惯网络”中。当人们要做出重要且必需的改变时，会觉得很困难。但如果切断网络中的个别薄弱环节，整个网络也会松动，从而允许重要的改变发生。弗莱彻说，“正是新的行为方式带来了新的体验，并将最终帮助人们改变思维方式”。同时他进一步证明，容易改变的习惯和未加计划的改变不仅仅会使人成为更好的管理者，更能帮助他们缓和与配偶及孩子间的矛盾，修复与家人间的关系。

　　2.做更多的事 ——每件事都没做好

　　人们总是想尽办法在一天内完成更多的工作，于是“做更多的事”这一观念不需要证明就成为一件必然为大家认同的好事。

　　而一些效率非常低的人也认可了这种观念，在不同任务间反复，最终每件事都没做好，每个人都觉得自己被忽视了。另一方面，一部分人习惯于在每天结束时总结自己当天的工作，常常抱怨为什么自己只处理了那么少的事情。由此得出的结论是：尽管重要的工作已经完成，重要的人也给予了足够的重视，但那只是因为他们应该得到这样的待遇，与想要“做更多的事”这一习惯完全无关。

　　3.遵照任务表 ——“万能”的未必适合你

　　所有的职业组织规划师都将“遵照任务表”作为他们信仰的基本原则，“个人生产力”权威戴维·艾伦（David Allen）的追随者们则尤其狂热。艾伦和他的众多支持者们把任务和职责用纸或电脑记录下来，认为这样可以立即缓解忧虑，并做到使问题更集中。尽管笔者很难理解为什么那些创建任务表，但从不考虑如何开始的人如此兴奋，但也的确很难证明“列任务表”是个坏习惯，因为这种习惯早已随着人们对任务表的忠诚而根深蒂固。

　　撇开写清单时可能的遗漏不说，如果仅因担心任务表上的内容，甚至只是担心位于任务表最上面的条目能否完成，尚未完成的任务就会停止、完成次序下滑直至消失。但你又如何保证恰当的事情总是能位于其上，并且处于恰当的位置呢？

　　这或许只取决于你更青睐哪个生产力专家的观点。艾伦建议，按照便利性来排列条目，即把能够一次性完成的任务放在一起。而另一方面，斯蒂芬·柯维（Stephen Covey）所著的《高效能人士的七个习惯》（Highly Effective Habits）一书中则强调，最重要的条目应该列在任务表的最上面。因此，你不得不选择是按照柯维的方式，先完成对工作至关重要的报告而暂时不换前车灯，还是按照艾伦的方式，在买灯泡的同时买胶带，而不去看更新汽车注册信息。

　　无可否认，艾伦和柯维的书都非常受欢迎，但人们学习他们技巧的目的并不是要获得一种完成更多事的满足感，只是想知道按照这些技巧做事是否会使自己表现得更优秀。而这似乎也是所有成功的个人生产力专家和职业组织规划师们都声称自己拥有的技能。有趣的是，艾伦和科维的新书中都提到了这样的观点：所有任务表、文档和习惯都可以帮助你实现生命的意义，并在自己所处的工作领域占据一席之地。也许你真的需要严格遵循这类“万能”的时间管理方法，因为其中也可能真有适合你的。但是，谁也不能否认这些所谓的“效率专家”也是偶然发现自己在该工作领域的位置的，他们本身所代表的随机与混乱又如何用“任务表理论”来进行解释呢？

　　4.遵守时间表 ——松散安排反倒更好

　　严谨的时间表也许是个“伟大”的构想，但前提是你能精确预见到所有事都将按其中的顺序发生。同时，你要能够准确推测出自己和相关人士每时每刻的想法和感受。如果你做不到，松散的安排反倒会更好。安排紧密的时间表是不可靠的，因为如果其中一项发生了变动，其他所有的项目都可能因连锁反应而发生混乱。假设要规划这一天或一周内你要做的事，你就需要花时间仔细考虑如何建立起一个时间表，希望参照它使自己不会偏离轨道。

　　而事实上，有些人在制表上所花的时间比照它完成任务所花的时间还要多。举一个简单的例子：在旅行时，你花了1.5小时来选择看起来最方便的航班，而这一选择花费的时间比你第一眼所看到的那个航班节省1个小时，也就是说你反倒浪费了半个小时。另外，当你试图在一天的时间表里加入尽可能多的日程时，事情的发展很可能会失控。这对牙医和发型设计师来说影响也许不大。但大多数人可能会因此徘徊不前，甚至不得不重新改变最初的计划，像是那些希望参观到最多迪斯尼乐园景点的游客，他们可能要花费数个小时在游览路线的规划上。

　　5.长期计划 ——总是自欺欺人

　　在商界，时间跨度超过几个月的商业预测往往就像抛硬币的结果一样不可预期。而这一观点对于个人同样适用。美国的离婚率一直徘徊在50％左右，而被奉为“求职者圣经”的《你的降落伞是什么颜色？》一书也已经雄踞畅销书榜近40年了。变化之所以这么频繁，是因为当人们觉得自己有足够能力做出选择时，总是自欺欺人地认为自己所做的决定至少在今后五年内是正确的。

　　6.立即完成 ——拖延并不总是坏事

　　首先，它避免你花时间做一些会最终被证明是不重要的事。或者像卡尔文·柯立芝（Calvin Coolidge）所说，“如果你认为一路上将会遇到十起事故，那么请相信，到了第九个你就已经掉到沟里去了”。美国海军陆战队也有类似的说法：“过早计划意味着要计划两次。”这些都试图说明，做计划要尽可能晚，因为即使提前完成了计划，也很可能因为情况突变而需要重做。事实上，推迟所有形式的整理、整顿计划都是有好处的，因为一次性处理大量事情比一发生就逐个处理的效率要高得多。例如，若要分类电子邮件，一次整理数百封比一次整理几十封高效得多。

　　在组织内部，会议对员工社会化、员工关系建设，以及文化的形成起到了巨大作用。会议除了能探讨亟待解决的议题之外，还可加强正式或非正式的报告结构，提供有关组织价值、权力传递等的线索。就成本而言，没有免费的会议。将一位CEO和几位副总裁聚到一起几个小时，可能会耗资数万美元。

　　人们实际花在会议上的时间有多少？员工有没有被过多的会议折腾得焦头烂额？在员工眼中，他们花在会议上的时间到底有多浪费？企业怎样才能更好地利用会议时间？

　　要花多少时间

　　据保守估计，普通员工每周花在例行会议上的时间大约是6小时，管理人员花的时间比普通员工多。据估计，高级经理每周参加会议的时间大约是23小时。一般来讲，大型组织的员工参加的会议比小型组织的多。

　　很少有迹象表明，会议的数量在趋向稳定，或者有所减少。有研究显示，从20世纪60年代到80年代，普通经理参加的会议的数量翻了一番。一项针对1,900名企业领导者的调查表明，72%的人认为花在会议上的时间比过去5年增加了；49%的人预计将来花在会议上的时间会增加。会议的数量不是在减，而是在加。

　　在很大程度上，会议时间的增加是由于现在组织本身的变化造成的。如今的组织变得比以往任何时候都更为扁平，层级当然也更少了。他们的团队采用自我管理，企业倾向于向下面的员工充分授权，追求改进。基于员工拥有组织所需的重要信息和其他资源的假设，即通过员工之间的互动可以激发重要思想和创新理念，会议通常被当作一种沟通媒介。

　　有多不堪负荷

　　可能有人会认为，花太多的时间参加会议，会影响员工的士气。然而，研究人员发现，人们参加会议的情况（参加会议的数量和时间）与工作满意度之间没有直接关系。另外，他们发现，参加会议的需要与工作满意度之间的关系取决于个人的“上进心”。有实现工作目标强烈愿望的人，随着所参加会议数量的增加，工作满意度会降低；目标感不强的人，实际上渴望参加更多的会议。

　　就质量而言，被认为效率低下的会议，对员工在工作日结束时的感觉及其总体工作满意度有很大的负面影响。有三项不同的研究表明，对工作满意度影响最大的因素，是人们对所参加会议效果的感觉。如果会议的时间延长，负面感觉会加剧。如果一个员工参加的是一个乱糟糟的会议，他会感到压抑，会对工作产生不满，会更想离开。

　　真那么糟糕吗

　　当我们告诉一名普通的企业员工或领导者，我们正在做会议研究时，许多人都有一种所谓的“会议地狱”的感叹。我们收集到的一些数据与我们碰到的上述情况是一致的，即超过半数的被调查人员表示，他们会公开抱怨会议。

　　然而，“会议抱怨一族”中的多数人都承认，事实上会议并没有像他们说的那么糟糕。

　　当从会议效果的角度去了解会议的总体情况，绝大多数人的回答都是正面的—大约17%的人认为很好和非常好，42%的人认为好，25%的人认为不好也不坏，只有15%的人认为不好或很糟糕。当被问及最近一次会议的效果时，做正面回答的就更多了—36%的人认为很好和非常好，33%的人认为好，16%的人认为不好也不坏，16%的人认为不好或很糟糕。对最近一次会议做出正面评价的员工中，超过半数的人认为，他们从会议中看到了改进的机会。

　　其实可以开得更好

　　考虑到花在会议上的时间与金钱，提高它的有效性理应成为组织的一个重要目标。为此，企业应重视三点：提高员工和经理的开会技巧；设定标准；采用最好的、创新性的方法召开特殊会议。

　　评估和提高开会技巧。尽管大多数员工都认为他们具有较高的开会技巧，但事实并非如此。如果员工简单地学习一些会议的基本技巧，比如，如何准备会议议程、如何鼓励参与，以及如何协调文化差异和解决冲突等，许多企业都将看到开会情况的重大改进。

　　公司在会议上投入了很多金钱，但让人惊讶的是，这些钱很少用在改善员工开会技巧上，也很少用在调查员工如何看待会议上。首先，企业应定期调查员工对会议的评价，并应将这种调查作为年度员工调查程序的一部分。另外，从一个部门、分公司和整个组织的角度考察会议效果，是进行会议问题诊断和改进会议议程的有效途径。

　　为了激励员工提高开会技巧，组织应在员工绩效考核体系中加入这项指标，从而使员工对自己的行为负责。除了要让主管给员工提供反馈意见外，组织还可为员工的开会技巧提供全方位的评估，即从下属和同级人员处获得意见。

　　设定标准。会议管理的首要原则是，要知道何时某种方法适用，何时其他方法适用或更好。与其让个人去选择，不如由组织设定一些通用的指导方针。比如，当一个未解决的问题阻碍了一个涉及多个部门的项目的推进时，你可以召集一次会议。又或者，只有当会议议程紧迫且需要全体人员共同参与时，才召开会议。

　　设立标准的目标不应仅仅是为了满足会议本身的利益，也不要因为某次会议是周例会就为它设立标准。一旦组织者要召开会议，他们必须确定哪些人需实际出席会议，哪些人不需要，以及如何让没有出席会议的相关方知悉会议内容。公司应该给员工自由，允许他们不参加与之无关或超出其专业知识范围之外的会议。

　　组织的每个部门也会设立自己的会议标准。我们赞成这种双重标准，即核心小组成员和外围人员可以通过不同方式参加会议。核心小组成员是指对推动会上要讨论的议题有直接作用的人员。外围人员可提供重要的专业知识和建议，但他们的参与不是对每次决策都是必要的。与其让他们参加每次会议，不如在需要他们意见的时候让他们参与，这样效果会更好。只有将两种角色的重要性及划分的理由都与他们沟通好了，才可避免双方因是否参加了每次会议而产生不良情绪。

　　采用最好的方法。为了开好会议，组织者应知道哪些方法适用，哪些不适用，并且应该采用最好的方法。下面是一些应紧记的基本原则：

　　第一，提前计划会议，以使会议效率最大化。在会议召开之前，组织者应提前发出会议议程及相关背景资料。如方便，应邀请与会者对议程进行补充。会议议程应给出每个议题的大致时间。这样做，一是为了提高效率，二是为了保证每个议题有充分的讨论时间。

　　议题讨论的顺序也很重要。例如，在一个以解决问题为重点的会议上，在讨论解决方案之前，首先应保证每个人都已同意了对该问题的界定。同样，在权衡特定的解决方案之前，方案的标准必须是事先经过讨论的。

　　第二，建立清晰的基本规则。为鼓励参与、明确会议重点，以及获得预期效果，会议应该程序化。如果小组要召开一个连续性的会议，那么在第一次会议时，就应该制定出基本规则。这样也有助于确定领导者和参与者的角色及对他们的期望值，以及当这些人未能充分发挥其角色责任时，反馈建设性意见的机制。

　　第三，不要害怕尝试新技术，以及在新场所召开会议。会议组织者应该大胆尝试能鼓励参与和激发思想火化的新方法。比如，在会议期间或让人们进行几分钟的脑力激荡，将与会者分成几个小组等。又比如，还可指定某位小组成员扮演某些特殊角色（例如，扮演顾客或者未来参加会议的股东）。同样，在新环境中召开会议有助于激发创新和打破陈规。

　　第四，建立会议评估机制。为增强会议的有效性，与会者应定期对会议进行评估，找出哪些地方需要改进。即使不为这次会议，也可为下次会议做准备。另外，还应检查一下会议的进度和流程，以及会议的基本规则和效果。

　　一年后，并购计划失败，公司股价大幅下降，本月初已下跌至一美元不到。标准普尔也将其评级从A级下降至BBB级。次债危机愈演愈烈。

　　在危机中，总部设在费城的弧度公司的首席执行官伊布拉辛履行自己一年前所作的承诺，在第十二届沃顿领导力年会上发言。他自嘲地说道：“也许听一下来自一个危机四伏的公司的领导层发言更接近我们的主题。”

　　伊布拉辛今年56岁，2005年开始担任公司的首席执行官。弧度集团面临信用和违约风险的贷款总额接近1600亿美元，而其中450亿来自于集团旗下的抵押担保公司弧度担保公司（Radian Guaranty）。对此伊布拉辛有此评论：“我们做的就是信用风险业务，因此可以想象到去年我们所面临的挑战。”根据公司网站信息，弧度集团有超过800名员工，公司业务分布于澳洲、香港、伦敦及纽约等地。

　　即使在经济良好的时期，面对一般程度的风险和挑战已经是一件不容易的事情了。而伊布拉辛认为“在股价下跌的同时面对更巨大的危机，简直是无法想象的困难。但是，我们还是要迎头而上，我们还是要咬牙坚持！”

　　在伊布拉辛的演说中，他说道，尽管因为公司已经宣布计划要筹集资本，他不能更为详细地透露弧度集团对抗危机的更多细节，但是公司最近已经采取了一系列措施来逆转现状。例如，本月初，弧度集团重组了弧度担保公司的管理层，把信用评级从A重新升至AA级作为首要任务。

　　当然弧度集团仅仅是众多受次债危机剧烈影响的公司之一。总部设在密尔沃基的MGIC 投资公司，同时也是全美最大的抵押担保提供商，去年一年，其市场价值缩水了超过90%。而这家公司也正是弧度集团计划并购的抵押担保公司。另外一家抵押担保公司，Winston Salem，其评级于2008年6月已降至投机级，因此停止了其一切新的保险业务。

　　伊布拉辛在其演说中将目前的危机描述为一个下降周期，并希望看到一个美好的未来，因为周期不可避免地会见底并进入上升循环。但他也承认当危机的苗头初显时，他以及许多同行都认为这一危机会很快过去。“经济基本面很好，大部分经济预测也没有认为房价会下跌如此之多。之前人们普遍认为只有小部分公司会被影响严重，主要是一些小的按揭贷款商，而桔子郡、加州，似乎离费城相当遥远。”

　　而今天，次债危机“已经演变成为席卷整个全球房屋担保和资本市场的风暴”，伊布拉辛表示，“这一风暴吞没了许多大小公司，同时很有可能永远改变房地产市场，信用及风险市场，这种改变的方式目前还不得而知。”现在，这一行业的精英们面临两个未解之迷：这场风暴何时会过去，过去之后是什么情况。

　　失去遗产

　　出生在印度海得拉巴的伊布拉辛，视其祖父为第一榜样。他的祖父是一个遗产被叔叔抢夺的孤儿。祖父以在路边贩卖硬件设备起家，逐渐发展成为安得拉邦（Andhra Pradesh）州最大的此类硬件提供商。“祖父从来不抱怨他的叔叔们挥霍了他的财产。相反，他把精力放在更为正面的事情上，并白手起家开创了成功的事业。”

　　对于那些价值被次债危机吞噬的金融机构的领导人来说，伊布拉辛的祖父是个很有意义的例子。“我们是有选择的。我们可以选择抱怨形势的恶劣和不公，以此来麻木自己，也可以选择致力于推进公司发展。”

　　从青少年时期开始，伊布拉辛就在父母略带矛盾的目标中挣扎。他的父亲希望他可以继承家族事业，而他的母亲却把他送入学术严谨的学院，希望他能在家族事业外蓬勃发展。

　　这样的情况要求他能完成父母双方的要求，而伊布拉辛也从中学到了宝贵的一课。“当你接受你别无选择的事实后，你会发现自己可以做到看起来无法成功的事情。作为一个领导也是一样，当你面对自己和同事的质疑，面对看似不可能的困境时，你可以选择在开始前就投降，你也就无法发现这件事是否真的不可能。但你也可以选择挑战自我，大步前进。”

　　伊布拉辛在印度获得了他的工程学士学位以后，奔赴美国，于1978年获得了沃顿MBA学位。

　　90年代中期，伊布拉辛负责美国运通旅游服务公司（American Express' Travel Related Services）在四大洲的业务流程再设计。1997年，他加入总部在纽约的绿点金融公司（GreenPoint Financial Corp.），并于1998年公司收购Headlands后担任抵押部门的首席执行官。从1999年到2005年，伊布拉辛担任绿点子公司绿点按揭基金的首席执行官，该公司2007年秋天开始停止提供新的保险。在担任几个董事职位之余，他自2004年开始成为房利美（Fannie Mae）的国家咨询委员会一员，同时在纽约化学银行和美洲银行也担任职位。

　　他经常提起自己从美国传统中获得的灵感，例如美国宪法的诞生。“谈起面对不确定和艰难时刻，没有什么比当初人们冒着生命危险签署一份文件更重大，”他在7月份费城的一个访谈中说道，“这些事来自于各行各业的普通人，而他们却做出了不寻常的贡献。”在次债危机中，他也在弧度集团里看到了这样的献身精神，“我巡视整个公司，看着那些本该被危机折腾得疲惫不堪的人们，他们勇于面对现实并告诉自己可以扛过危机。”

　　伊布拉辛在他的演说中回忆道，在1997至2005年间，当他在绿点担任行政要职时，他的团队是如何在一周内审视12个新的商业计划，在2到3周内发布新的工程，并在一年内提供300多个产品更新。这种能力使公司远远领先于其竞争对手。

　　当人们问他绿点是如何取得这些成就时，他很愿意举这个例子：一个日本孩子可以记住300个日本文字，而一个只需要记住26个字母的美国孩子也许会觉得这是不可思议的事。那个日本孩子只是不知道300个日本文字以外还有什么别的事情，所以他记住了。

　　他说，他在绿点的团队并非是由一些特别聪明的人组成的。“相反——我们都是非常友善的普通人。但是他们做出了不平凡的事情，也许只是因为他们并不知道还有别的事情要做，或许是因为公司的流程让他们致力于做这些事而非其他事。”

　　他说，作为一个领导，要使自己的团队表现出色通常需要三件事：设定前景与方向；团结企业向着这个方向发展；并且鼓励和奖赏超凡的业绩。“使一个领导者区别于一个管理者的是这样一种能力，他们激励别人超越那些他们自己或是别人设定的极限，”他笑着说道，“当需要激励别人时，我总是发现一个适当的引用或比喻可以帮助他们，如果他们被阻塞住了。”

　　伊布拉辛还是总部在纽约的非营利机构国际教育学会的一名董事会成员。他说，自从1970年他自己进入沃顿学习以来，他惊人地发现美国商学院的国际学生数量正在大副增加。这种国际化的趋势意味着领导人需要激励来自不同文化背景的人。他说道：“一种人类都懂的的语言是激情（passion）。我总是对我的事业和我的同事充满激情。这使得我能够与比我更聪明更有能力的人一起工作，并帮助他们克服他们内在的障碍。”

　　一个重要的生日

　　也许次贷危机没有恐怖袭击或是天灾那么可怕，但不可否认地，它同样地考验着我们的领导能力。在谈到弧度集团处理此次危机的情况时，他说：“一直以来我们的管理层处理了一个又一个难题，令人印象深刻。此外，我也惊奇于新挑战如何培养了新一代的领导人。这些管理者将为我们带来更美好的未来。”

　　然而风波也带来了压力，伊布拉辛说他尝试在市场大幅波动的情况下继续保持个人生活。今年春天，他与全家人聚集于海得拉巴庆祝他母亲的第 75个生日,这个时候正好是第一季度投资者会议召开的时间。伊布拉辛没有缩短假期，也没有缩减与家人一起的时间 ，而是决定在海德拉巴参与会议。“因为你是一个人，所以你必须寻求生活中的平衡点，而不能让自己的生活太偏向于一个方面。”他还提到了周末他时常在加利福尼亚的家中度过，他非常喜欢在家中后院里采树莓。

　　“身为一位领袖就必须意识到并不是每件事情都会成功，”他说。“用邱吉尔的话说，‘成功是一种在屡战屡败中仍然保持昂扬激情的能力。’”

　　在等待采访百度副总裁沈皓瑜的间隙里，百度商业市场部的工作人员带着《成功营销》的记者参观了他们的办公区。他告诉我们，百度的总裁李彦宏先生是一位有着很深中文情节的人，所以他们的会议室名称都是词牌名，最大一个名为“青玉案”，恰是那句著名的“众里寻他千百度”(百度的名称由来)所在的那首词的词牌名……

　　与沈皓瑜落座后，我们谈起搜索引擎广告。

　　品牌广告主 SEM投放在增长

　　《成功营销》：您认为搜索引擎对企业客户的最大营销价值是什么？

　　 沈皓瑜：精准。首先，搜索的行为是由消费者发起的，而其他的媒体几乎都是强加的。其次，它很新鲜，有很多创新的可能。我相信很多广告主都喜欢创新。做了几十年的老方式，广告主厌倦了，消费者也厌倦了，所以在搜索引擎上可能做得更有创新之处，也能给他们带来更多的价值。

　　《成功营销》：去年百度推出了一个专门针对品牌广告主的产品——品牌专区，把关键词广告和品牌广告融合起来，可以说是全球范围的一次创举。

　　 不过，中国网络广告的发展和美国还是有些区别的，美国广告主的观念可以从品牌广告直接过渡到关键词广告，但在中国，这两种广告形式出现了一定的融合，您怎么评价这种趋势？在中国，广告主做搜索营销的理念是否还有待培养？

　　沈皓瑜：“品牌专区”这个产品是我们去年三季度末、四季度初推出来的，它确实是把网络展示广告和搜索广告结合起来，完全是针对品牌广告主的一个产品。这种方式非常直接，流量也很大，为品牌广告主提供了一个展示其品牌的平台，如果他愿意，能够直接借助这个平台让网民和其网页产生互动；如果品牌有网上商城的话，还可以直接带来利润。

　　对于品牌广告主来说，到目前为止最广泛接受的网络广告其实还是展示类广告，而且还是在内容网站上做的网络展示广告，包括垂直类网站或者是传统的门户网站。原因很简单，因为它很容易为广告主所理解，以前广告主做平媒广告也好，电视广告也好，购买的广告是能够看得到的。但我认为，这种观念实际上是在用传统媒体的观念来使用新媒体，并没有把互联网所提供的一些传播优势利用起来。以搜索引擎为基础的广告产品，在国外已经广泛地为品牌广告主所认同，品牌广告主已经认识到，在搜索引擎上的广告投放是非常重要的，而且所谓搜索引擎上的广告投放，不应该被狭义地理解为就是买关键词，然后出文字链广告。当然，关键词到目前为止还是一种非常重要的投放形式。其实有很多的维度来考虑搜索引擎广告的投放方式，从平台、机理、定价方式、模式等方面都有很多东西可以创新。

　　搜索，提升品牌的价值

　　《成功营销》：在刚刚开完的百度世界大会上，很多嘉宾认为，搜索是能够促进企业的品牌效应，认为搜索引擎营销对企业在销售、品牌建设以及公关方面，都能产生一些推动作用。那么，在这三个方面产生的具体积极影响是什么？

　　沈皓瑜：很多国外的调研，包括我们也做过一些研究，证明搜索和品牌到底是什么关系。按照狭义的理解，大家认为搜索就是买关键字，惟一的衡量标准就是那一次点击是否促成了销售，其实这种观点是不对的。

　　国外很多研究显示，搜索引擎的广告客户，尤其是品牌客户，他们可能并不在网上销售商品，其实搜索引擎广告给广告主带来的是品牌的价值。研究证明，广告主买关键词，不管是自己品牌名字的关键词，还是不带自己品牌名字的关键词，给广告主带来的都是品牌的提升，提高消费者对品牌的熟悉和亲切感，这些都可以通过后期的一些调查数据来证明。

　　《成功营销》：搜索广告的投放究竟有什么不同的做法？

　　沈皓瑜：搜索广告投放一种是不买关键词，一种是买关键词，广告在搜索结果页的右边，另一种是广告既出现在左侧，也出现在右侧，另外，广告有不同的尺寸。在这些不同的情况下，搜索引擎广告给广告主带来的品牌提升效果是不同的。比如，一家汽车厂商，你很难想象他买这个关键词是为了用户当时的那次点击给他带来的汽车销售转化，因为卖车也不是这样一种销售模式。

　　其实，对广告主而言，搜索引擎广告的作用在于，消费者看到了你买的这个关键词，看到了下面的一段文字，或者看到的是展示广告。展示本身就是有价值的。用户在看到后，又点击了广告主的链接，那就更有价值了。再进一步讲，他去品牌的网站看到了你的新款车、车的配置，这些都是有价值的，并不一定是直接点击带来的商业转化才有价值，品牌广告与中小企业考虑搜索引擎广告的投放非常不一样。

　　搜索引擎，独特的媒体

　　《成功营销》：那您认为搜索引擎是媒体投放组合的一部分，还是说搜索引擎已经是未来投放的一个主体？

　　沈皓瑜：现在我们看到很多观念不是很超前的广告主，尤其是品牌广告主，还是将搜索引擎广告投放看成是其整个媒体投放的一个组成部分。比如说他要做一个产品推广活动，有50万元的预算，他会将预算分别投放在传统媒体、搜索引擎等不同媒体上。

　　我认为，这种观点非常不对，搜索应该同其他所有的品牌推广活动结合起来，这是一个收网的概念。如果你在线下做了很多的广告，但在线上搜索引擎这个关口没有准备好，其实是不行的。从这点来说，我认为搜索引擎是一个独特的媒体。电视、平媒在一定程度上属于一样的媒体。唯独搜索引擎，因为它的特质是一个主动由消费者来寻求信息的媒体，而不是把信息强加给消费者。

　　其实，每一次做线下或者其他非搜索的线上广告推广活动时，你都要想一想，消费者对这个东西了解之后，他会在搜索引擎上做什么？这样考虑才对，而不是像切一块豆腐一样分配营销预算，这块预算是报纸的，这是电视的，然后这是互联网的，互联网里面有一块是搜索引擎的。

　　今天，很多中小企业对搜索引擎的认识已经深刻得多了，他们常年投放，为什么？因为消费者常年的行为都是在搜索。当然有一些行业有季节性，但肯定不是说只选择新品推出的时候，因此搜索这个产品的人可能是常年搜索的，所以你肯定是要保持一个常年的持续投放。

　　我认为，每次有新产品推广活动时，应该是在常年投放搜索引擎广告的基础上附加上去的，对新产品在线下做了宣传，还需在搜索引擎上做好准备。这种观念，就是要把搜索引擎的投放常年化，这也是广告主需要改变的一个观念。

　　搜索引擎，广告革新的方式

　　《成功营销》：我们现在看到很多广告主也正在尝试搜索引擎营销，并组建自己的SEM部门。百度能为这些企业的SEM部门提供哪些服务？百度最近发布了一个新产品叫“我的营销中心”，除了这个中心之外，未来还有没有新的服务和产品推出来？

　　沈皓瑜：“我的营销中心”这个产品推出来，不光是针对大企业的，也为中小企业提供这样的产品，它是一个一揽子网络营销服务的概念，而且都是利用百度现有的一些产品，比如贴吧等，广告主所处的行业相关的一些信息也都打包提供在里面了。

　　正因为SEM的特性，我们认为所有的品牌企业都应该设立SEM部门。比如我曾工作过的Mastercard公司，内部就有一个部门做搜索引擎广告投放，每年至少有几千万美元或上亿元的费用投在搜索引擎上。此外，他们也专门请了SEM营销公司为他们服务，这种公司不是一般的广告公司，而是非常精专于做搜索引擎营销的公司。

　　《成功营销》：从搜索到交易，是不是未来搜索引擎的一个发展趋势？在我们看来，未来，一切能够被数字化的东西，都可以被匹配并被搜索。您有什么看法？搜索引擎营销是不是能够代表未来的趋势？

　　沈皓瑜：我认为搜索引擎的成功，不是依赖于打通从搜索到完成交易这一通路，当然这是一种成功的方式，一种带来收入的方式。最重要的是，搜索引擎是最有资本、最有能力去做广告革新的一种方式。不管是对品牌广告主还是小广告主来说，最后的目的不一定就是在线上完成交易，我觉得搜索引擎最大的成功，肯定是来自于让越来越多的广告主认识到这是最有效的、ROI(投资回报率)最高的营销渠道。

　　根据位于波士顿的消费者研究公司 Aite 集团 6 月份的一项研究，精明的市场营销者考虑的因素不仅仅是简单地包括年龄和性别之类的人口统计数据，还要考虑两个其他的关键变量：1）承载消息的媒体2）受众总体消费冲动。

　　Aite 调查了 500 名消费者—— 260 名女性和 240 名男性——以确定他们对从电子邮件、ATM 机、手机或者其他在线方式（比方说访问网上银行、信用卡或者零售店帐号）受到市场宣传的接受度如何。Aite 主要关注于金融服务行业，但是结果对其他行业的市场营销人员也很说明问题。

　　在调查中，45%的人说他们对从电子邮件接收宣传“有兴趣”，25%的人对在访问帐户时接收在线宣传也有相同看法；ATM机的接受度下滑至23%；而只有14%的人对手机信息轰炸有兴趣（这些百分比加起来并非100%，因为有些同一回答者对多种市场营销手段都显示出兴趣。）

　　 “消费者最愿意通过电子邮件接收市场活动的宣传，这是因为电子邮件是个可管理的渠道，”Aite 集团的资深分析师、研究报告的作者朗·谢夫林说道。“他们可以选择是否打开信息，而且除非他们删掉电子邮件，消息都一直留着。”

　　X一代（目前三十多岁或者四十出头的人）显示出对电子邮件宣传的兴趣最大，其中有53%以感兴趣回应。婴儿潮中出生的人和老年人兴趣最低，分别为41%和36%，这也不令人吃惊。“婴儿潮的这一拨人最愤青，而且不相信大型商业公司，而老年人在互联网和手机上花的时间最少，”谢夫林解释道。

　　但是这里除了代际区隔之外，还有些其他的东西在里面。不光是媒体非常重要，总的来说对待信用的态度也很重要——也就是说，一个人越加依靠信用卡消费，花在接受市场营销上的时间也越多。

　　只有一张信用卡的回答者中只有29%愿意接受电子邮件宣传；对那些拥有三到五张信用卡的人来说，接受度跃升至52%。类似的模式也出现在其他的市场营销投放方法中。

　　而倾向于签约参加奖励计划（该计划就是购买者积累一定的点数就能以极具诱惑力的折扣购买附加的额外商品）的人对电子邮件营销信息的兴趣也更大。倾向于奖励计划的这些人中有将近四分之三对邮件投递有兴趣，相比之下那些对奖励计划敬而远之的人只有三分之一对投送电子邮件有兴趣。

　　市场营销人员的底线（虽然不特别令人振奋）：那些喜欢买的人也必热衷于此。

　　铺平跑道

　　个案一：余明跳槽到物流公司，发现自己处境不妙――上有一群人到中年的同事，下有一帮刚出校门的大学生同事。他努力想融入这个团队，可没多久就发现很难与他们沟通，余明干脆就谁也不搭理，这更让他孤立了。终于，难以忍受的隔阂使他向部门经理递上了辞职报告。

　　经理劝他试着与同事们多沟通，一个月后再决定是否递交辞职报告。经理说：“你感受到代沟的同时，同事们同样也在受代沟的困扰。代沟不是你一个人的事，而是整个团队的事，回避不是办法。”余明细想经理的话，觉得有道理，即使辞职到新的公司，也难保不会遇上代沟。他开始站在同事的角度经常与他们聊天沟通，同事有困难他也很热心去帮助。很快，余明发现虽然大家生活方式和生活态度不同，但同事之间还是有很多聊得来的地方。一个月后，余明把那份辞职报告给撕了。

　　代沟是困扰交流与沟通的难点，要克服代沟的阻碍，首先要选择对方能接受的交流和沟通方式。其次，要与人为善。微笑是不同年龄层都听得懂且乐意接受的语言。第三，不要太心急。“代沟”是由于几年甚至几十年的年龄差异所导致的，故一劳永逸地解决代沟问题是不太现实的。

　　化“敌”为友

　　个案二：讲究职场资历是不少传统企业或多或少都存在的“潜规则”，于是，职场里少不了会有一些喜欢倚老卖老的“卖老族”。刚毕业的阿珍在一家销售公司做文员工作，可办公室里的同事都比她年长许多，还有两位同事是出了名的“卖老族”。那两位“卖老族”对阿珍的工作、生活都要以“过来人”的姿态处处干涉，事事指导，让阿珍无法施展才华。

阿珍静下心来好好分析了一番“卖老族”的心态，觉得很能理解“卖老族”的行为方式。对比自己更年轻的新人的到来，“卖老族”也许会感觉到威胁，本能地便会有敌意，指手画脚地“卖老”，其实也可视作他们面对新人所带来的“冲击”的无奈的自我保护。

　　BEA System China的人力资源经理Ms. Wendy Li。与大家分享十几年从事人力资源管理工作的经验。

　　“所谓的理想职业无非是个人能力与市场需求的完美结合。” Wendy Li开门见山地说道。那么。随之而来的问题是如何找到一个完美的结合点，而这也是许多求职者的困惑所在。Wendy Li展示了三个相交的圆圈，分别代表个人的强项，个人的热情和市场的需求，求职者最应该寻找的就是三个圆圈交汇的区域。

　　前期分析个人的竞争力和市场需求自然是不可缺少的过程，在通过前期的一系列调查和分析后，或许就可以顺利获得面试机会。对于大多数求职者来说，面试才是与人力资源管理人员真正的“交锋”。Wendy Li站在一个HR的角度，详细分析了面试的各种类型和相应的应对方案。

　　1 行为面试

　　这种面试要求应聘者描述曾经完成的工作，HR通过了解过去发生的事件来预测未来。应对这样的面试，一定要把握住HR想要详细了解个人能力的心理，要通过举例子，描述细节来体现个人的特点，越详细越好。

　　2 问题解决型面试

　　这种面试一般会提供一个问题，让应聘者给出解决方案，考察应聘者的分析和创造能力。在回答这类问题时，不妨要求考官给出两三分钟的思考时间，以便给出一个相对完善的答案。

　　3 案例面试

　　这样的面试往往提供篇幅很长的案例，给大约两个小时阅读总结，另外还有可能需要演示分析结果，是一种强度较大的面试类型。应聘者应该表现出很强的搜集整理信息和归纳总结的能力。

　　4 压力面试

　　这样的面试里，面试官会故意创造一种不友好的气氛，故意刁难应聘者。当然，目的在于考察一个应聘者是否拥有积极的心态和正面的态度。所以一定要避免与面试官产生冲突，而应该展示出成熟的态度和冷静处理问题的能力。

　　最后，对于面试，李女士提出了五点忠告，它们分别是：1做真实的自己。2调整好心态，将自己摆在和面试官平等的位置，自信会自然地流露。3学会倾听他人讲话。4和面试官展开友好的开放的讨论。5如果有不懂的问题要诚实地表示不会，因为面试官或许是这个领域的专家。